Ontwikkeling van personeel
Opleidingsplan
Wet- en regelgeving zijn altijd in ontwikkeling. Dit stelt voortdurend eisen aan de kennis en kunde van onze medewerkers. Wij bieden onze medewerkers de mogelijkheid om zich vakinhoudelijk en persoonlijk te ontwikkelen. Dit kan in de vorm van een opleiding, training of coaching. Om hierop te sturen hebben we een opleidingsplan**. Voor de uitvoering van dit plan is geld nodig. In de Kadernota 2020 is € 72.000 per jaar extra beschikbaar gesteld voor opleiding en ontwikkeling. Omdat we ook moeten bezuinigen is ervoor gekozen om de ophoging van € 72.000 te verdelen over twee jaar. In 2020 bedraagt het budget voor opleiding en ontwikkeling € 189.000. Dit is € 36.500 meer ten opzichte van 2019. Vanaf 2021 is het budget € 225.000.

**Met het opleidingsplan willen we iedere medewerker uitdagen om het beste uit zichzelf te halen. Hierbij ontwikkelt de medewerker zich op basis van persoonlijke motivatie. De leidinggevende stimuleert de medewerker zich te ontwikkelen. Het doel is dat elke medewerker beschikt over de juiste competenties, kennis en vaardigheden om de functie uit te voeren zoals de organisatie dat verwacht. Hierbij houden we ook rekening met de organisatiewaarden en toekomstige ontwikkelingen.

Loopbaanbeleid
Als goed werkgever hebben wij een loopbaanbeleid. Dit beleid biedt alle medewerkers mogelijkheden om actief met hun loopbaan en ontwikkelkansen aan de slag te gaan. Door gebruik te maken van een loopbaanbeleid stellen wij medewerkers in staat om te bepalen of ze nog op de juiste plaats in de organisatie zitten en hierop in te spelen. Als medewerkers op de juiste plaats zitten draagt dit bij aan een optimale dienstverlening richting de inwoners.

Gezond werken
Onderdeel van goed werkgeverschap is de zorg voor ons personeel. Hier hoort een arbobeleid bij. Dit arbobeleid is gericht op het voorkomen van verzuim en het bieden van een veilige werkomgeving. In sommige gevallen is verzuim niet te voorkomen. In die gevallen zorgen we ervoor dat dit zo kort mogelijk duurt en dat we dit goed begeleiden. Dit is niet alleen belangrijk voor onze medewerkers, maar heeft ook invloed op het imago van de gemeente, het vinden en behouden van goed personeel en lage verzuimcijfers en -kosten.

Als werkgever voelen wij ons betrokken bij de gezondheid van onze medewerkers. Er is een steeds kleinere scheiding tussen werk en privé. Als werkgever moeten we hierop inspelen. We bieden de mogelijkheid om tijds- en plaatsonafhankelijk te werken. Dit houdt in dat medewerkers niet alleen in het gemeentehuis kunnen werken. We stellen de medewerkers in de gelegenheid om thuis en onderweg arbeid te verrichten. Dit verhoogt de productiviteit en het werkplezier van onze medewerkers.

Diversiteit
We willen dat iedereen de kans krijgt om aan het werk te zijn. Talenten doen er toe, niet geslacht, leeftijd, herkomst of handicap. In de hele organisatie maken we ruimte voor werkervaringsplaatsen en banen die onder de banenafspraak vallen. Ook statushouders voorzien wij wanneer dit kan van een werkervaringsplaats of taalstage. Een taalstage is een combinatie tussen een kennismaking met de arbeidsmarkt en de ontwikkeling van de Nederlandse taal. Iedereen verdient een kans om aan het werk te zijn en om zijn of haar plaats op de arbeidsmarkt te verbeteren. Als gemeente vinden we onszelf een voorbeeld. We werken aan verjonging door onder andere stages en traineeships beschikbaar te stellen. Dit heeft als gevolg dat wij soms banen, werkplekken of opdrachten creëren voor stagiairs en trainees.

Ontwikkeling van de formatie
Formatie
We bekijken de formatie en inhuur steeds opnieuw als er nieuwe of veranderende taken ontstaan. Door veranderende taken kunnen functies veranderen. De kans bestaat dat er nieuwe functies komen of dat we functies anders of niet meer invullen. In 2020 laten we een benchmark (vergelijkingsonderzoek) uitgevoerd. Dit onderzoek geeft inzicht in hoe onze kosten en formatie per taak zich verhouden tot die van andere, vergelijkbare gemeenten.

Voor 2020 is de geraamde formatie 217 fte (inclusief flexibele schil). Ten opzichte van de raming in 2019 (188 fte) is dit 29 fte meer. Deze groei komt doordat een aantal inhuurcontracten omgezet zijn naar aanstellingen bij onze gemeente. Dit levert een toename in het aantal fte’s op. Tegelijkertijd levert dit een financieel voordeel op doordat we minder inhuren.

Flexibele schil
De totale formatie is afgestemd op de omvang van de taken die de gemeente uitvoert. Om goed in te kunnen spelen op externe ontwikkelingen en niet voortdurend een beroep te hoeven doen op extra (belasting)gelden, is de organisatie in 2015 gestart met een flexibele schil (± 15 fte). De flexibele schil is onderdeel van de totale formatie.

Het belangrijkste deel van de flexibele schil is na de herindeling ingezet om niet voorziene taken in de formatie op te vangen. Daarnaast wordt dit budget ingezet om tijdelijke schommelingen in de werklast of tijdelijke knelpunten op te lossen. De flexibele schil is daarmee inmiddels niet zo flexibel meer.

Natuurlijk verloop
Vanaf 2020 bereiken 42 medewerkers binnen vijf jaar hun AOW gerechtigde leeftijd. Hierdoor kunnen vacatures ontstaan. Bij iedere vacature bekijken we of en op welke manier we deze moeten invullen. Het overdragen van kennis is door het vertrek van de medewerkers de komende jaren belangrijk. De bestaande kennis mag niet verdwijnen uit de organisatie. Hierdoor blijft de kwaliteit van onze dienstverlenging richting de inwoners op peil.

De organisatie biedt medewerkers van 60 jaar of ouder de mogelijkheid om gebruik te maken van het generatiepact. Het generatiepact houdt in dat we oudere medewerkers de mogelijkheid geven om minder te gaan werken. Hierdoor ontstaat er ruimte om nieuwe medewerkers aan te nemen. Een extra voordeel is dat oudere medewerkers totdat ze met pensioen gaan hun kennis geleidelijk kunnen overdragen aan nieuwe medewerkers.

Nieuwe functies
In deze begroting zijn twee nieuw functies opgenomen. Deze zijn opgenomen naar aanleiding van het onderzoek naar de lokale toegangspoort en de verhouding tussen beleid (opdrachtgever) en het sociale team (opdrachtnemer). Concreet gaat het om de functies van ‘opgaveregisseur transformatie sociaal domein’ en ‘opdrachtgever toegang tot zorg’.  

Organisatie ontwikkeling
Met de herindeling is de gemeente Berg en Dal gestart met een organisatiestructuur die paste bij de doelen van onze organisatie:
•   Het leveren van optimale dienstverlening aan onze inwoners;
•   Het ondersteunen van de ambities van ons bestuur;
•   Het zijn van een effectieve en efficiënte organisatie, die doel- en resultaat gedreven

werkt;

•   Het zijn van een organisatie die veranderingen goed aan kan!

Onze doelen zijn gelijk gebleven maar in de praktijk zien wij een aantal ontwikkelingen op ons af komen en signaleren we een aantal knelpunten. Deze zorgen er voor dat de bestaande organisatiestructuur om een heroverweging vraagt. Voorbeelden van deze ontwikkelingen en knelpunten zijn:

•   De veranderende rol van de overheid;
•   De participatiesamenleving;
•   De invoering van de Omgevingswet;
•   Digitalisering, data- en procesgericht werken.

Al deze ontwikkelingen hebben invloed op onze rol als gemeente en de manier waarop wij ons werk doen. Het doel van de organisatieontwikkeling is te komen tot een structuur die aansluit bij onze taken en dat wat de omgeving van ons als organisatie vraagt. Daarbij worden geconstateerde knelpunten opgelost en werken we samen met externe partners aan de vraagstukken die voorliggen.

• Veranderende rol overheid

Onze rol als gemeente verandert. Veel taken die vroeger in landelijke wetten geregeld waren, zijn overgedragen aan de gemeente, zoals de decentralisaties in het sociale domein. Ook spelen er nieuwe thema’s, zoals duurzaamheid en de energietransitie. Thema’s die in toenemende mate vragen om samenwerking met externe partijen (regiogemeenten, provincie e.d.) omdat de gemeente deze opgaven niet alleen kan oplossen. Vraagstukken worden complexer waardoor integraal samenwerken, intern en extern, meer nodig is.

• Participatiesamenleving

De participatiesamenleving gaat over een nieuwe rolverdeling tussen burgers, zorg- en welzijnsinstellingen, bedrijven, ondernemers en overheid. De oude gezagsverhouding (de overheid bepaalt wat goed is voor u) is aan het verdwijnen. De inwoner wil meer zelf aan het roer staan en verwacht van de overheid een meewerkende houding (de ‘ja, tenzij…’ houding). Ook dit vraagt om nieuwe manieren van (samen)werken.

• Invoering van de Omgevingswet

De Omgevingswet verandert de relatie tussen gemeenten en inwoners, bedrijven en instellingen (initiatiefnemers). De initiatiefnemer krijgt meer verantwoordelijkheden in het organiseren van zijn eigen ideeën. De gemeente krijgt meer ruimte om de initiatiefnemer te ondersteunen in plaats van te controleren. Het beschermen en gebruiken van de fysieke leefomgeving gebeurt daarmee op een andere manier dan eerder het geval was (ondersteunen in plaats van controleren). Dit vraagt van initiatiefnemers en de gemeente een andere manier van denken en werken.

• Digitalisering, data- en procesgericht werken

De toenemende digitalisering verandert onze manier van werken op een ingrijpende manier. Bestaande producten verdwijnen, nieuwe komen ervoor in de plaats. De manier waarop wij diensten verlenen aan onze inwoners zal over een paar jaar onherkenbaar anders zijn. Veel producten kunnen digitaal worden geleverd of verdwijnen zelfs. Het uitwisselbaar maken van informatie met ketenpartners, inwoners e.d. is hierbij belangrijk.  Het doel is dat relevante informatie voor medewerkers, inwoners en bedrijven makkelijk vindbaar en bereikbaar is.

Projectmatig samenwerken
Projectmatig samenwerken is een onderdeel van onze werkwijze en cultuur. Wij willen hiermee een manier van samenwerken bevorderen die we toepassen op projecten. Dit doen we zodat de wij in onze organisatie projecten beter kunnen aansturen en beheersen. De risico's maken we op deze manier inzichtelijk.

De projectgroep voert gesprekken met medewerkers, leidinggevende en bestuurders in de organisatie over het invullen van de verschillende rollen binnen projectmatig samenwerken. Rollen zoals: bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever, projectleider en projectmedewerker. Om deze manier van werken goed te implementeren in onze organisatie ontwikkelen we momenteel een handboek, we richten de projectadministratie in en verzorgen trainingen.

Nieuwe wet en regelgeving
Wet Normalisering Rechtspositie Ambtenaren (WNRA)
Vanaf 1 januari 2020 treedt de WNRA in werking. Dit betekent dat de rechtspositie van ambtenaren aangepast wordt naar het burgerlijk arbeidsrecht. Vanaf dit moment ligt de rechtspositieregeling vast in de cao-gemeenten en het Burgerlijk Wetboek. De belangrijkste wijziging is dat de eenzijdigheid van een aanstelling wordt gewijzigd in een tweezijdige arbeidsovereenkomst. De bijzondere positie van de ambtelijke status blijft gewaarborgd in de ambtenarenwet 2017. Voor burgemeester, wethouders en raadsleden blijft de rechtspositie zoals die was.

Wet Arbeidsmarkt in Balans
Het arbeidsrecht gaat weer veranderen. De Eerste Kamer heeft de Wet Arbeidsmarkt in Balans (WAB) aangenomen. Deze wet gaat in op 1 januari 2020. De insteek hiervan is meer eigen personeel in vaste dienst en het bieden van meer zekerheid. Dit betekent dat er een kans bestaat dat we in de toekomst meer (kortdurende) aanstelling bieden in plaats van het inhuren van personeel.